יום רביעי 20 מרץ 2019
לוח הפלגות
חיפוש הפלגות כללי
יש לבחור נמל בארץ
יש לבחור נמל בחו"ל
יצוא מהארץ
יבוא לארץ
Facebook

כניסה של מנהל חדש לתפקיד – שיתוף העובדים כמפתח להצלחה

להיכנס לתפקיד ניהולי חדש בארגון זה מרגש, מלהיב, מאתגר אבל גם לא פשוט. בין אם מדובר בתפקיד ניהולי ראשון או בכניסה לתפקיד ניהולי בארגון חדש או בניהול צוות שעד לא מזמן הייתם חלק ממנו או אם מדובר בתפקיד ניהולי בתחום אחר לגמרי
24.12.18 / 10:19
צילום: יח"צ
24.12.18
צילום: יח"צ

מאת: סיון קנר, מתוך סטטוס - כתב העת לחשיבה ניהולית ואסטרטגית

במקרים רבים למנהל החדש יש רצון גבוה להוכיח את עצמו ולהצדיק את ההחלטה למנותו מנהל. במקרים רבים כאשר אני מלווה מנהלים חדשים בתפקידם, אני רואה שהם בעיקר מתמקדים בהיבט המשימתי – שיפור וייעול תהליכי העבודה כדי להבטיח השגת יעדים. מנהלים רבים מתחילים לבצע שינויים, קטנים וגדולים, על מנת להגיע להצלחות מהירות, שינויים כמו: פיטורי עובדים, שינוי תפקידים בצוות, בניית יעדים, חידוד נהלי עבודה ועוד.. הדברים הללו הם חשובים ואכן יכולים לעזור להצלחה אבל יש משהו שמתפספס בדרך – העובדים. מנהלים פעמים רבות שוכחים שעל מנת לעשות שינוי מהותי, הם צריכים את העובדים שלהם שיהיו איתם. אפשר להציע שינויים ואף לנסות להטמיע אותם, אבל אם העובדים לא יהיו עם המנהל שלהם, התוצאה תהיה רמת התנגדות גבוהה מצידם עם רמת מוטיבציה נמוכה מאוד להטמעת השינוי. חשוב לזכור ששינוי זה דבר מפחיד, בעיקר לעובדים שכעת יש להם מנהל חדש, ולכן תמיד צריך לשים את העובדים במרכז תשומת הלב כאשר רוצים להטמיע שינוי.

 

כניסתו של מנהל חדש = התפתחות מחדש של צוות

כאשר מנהל חדש מגיע לצוות, באופן אוטומטי מדובר בצוות חדש. ברוס טוקמן בנה מודל להתפתחות של צוות המורכב מ- 4 שלבים. לפי המודל, כל שלב הוא הכרחי בהתפתחות של הצוות, גם שלב שכביכול נראה לנו כשלילי. הסיבה שבחרתי להציג אותו כאן, כי בכניסה של מנהל חדש בתפקיד, עליו להיות מודע לארבעת השלבים שיתרחשו לרוב באופן אוטומטי ולתת ביטוי לכל אחד מהשלבים על מנת שהצוות יתפתח, ידע להתמודד עם משברים, למצוא פתרונות ולהפיק תוצאות.

להלן ארבעת השלבים:

בשלב היצירה, הצוות נמצא בראשית דרכו ולכן הוא מהוסס. ישנה בחינה של יחסי הכוחות, הציפיות של כל אחד, תפקידו של כל אחד בצוות ועוד.. בכניסתו של מנהל חדש, בשלב זה, הצוות בוחן את המנהל ומנסה לראות את סגנון ניהולו, את הגבולות שלו, את ה"אני מאמין" שלו. כנ"ל גם המנהל, שמנסה להבין את ההתנהגות של כל אחד מחברי הצוות, היחס לנהלים, ליעדים, רמות הביצוע ועוד.. לאחר שלב זה מתעוררת הסערה. הצוות התחיל לעבוד ביחד ותו"כ עבודה מתעוררים ניגודי אינטרסים וקונפליקטים אשר משפיעים על תפקוד הצוות בעבודה שלהם ביחד. בכניסתו של מנהל חדש בארגון, ניתן למצוא בשלב זה פערים בין הציפיות שלו מהעובדים לבין ביצועיהם בפועל, למשל: אי עמידה ביעדים, בנהלי עבודה, איחורים ועוד.. שלב זה, כשמו כן הוא, עלול להיות סוער וגדוש במתחים, יחד עם זאת חשוב לפתור כל קונפליקט ולהגיע לשלב הבא של גיבוש הנורמות. בשלב זה, הצוות מגבש ביחד את "אמנת הצוות", מה שמאפשר לכידות קבוצתית, הבנה הדדית, תמיכה והכלה של השונות. מקונפליקטים, הצוות מתחיל לשתף פעולה זה עם זה. מנהל, שיכול היה להיות מוקד לתסכול אצל עובדיו, אם שלב הסיעור הסתיים כמו שצריך, הוא כרגע מקור להערכה ומודל לחיקוי. כך גם הפוך, שכן המנהל שהיה סקפטי לגבי העובדים, מעריך את יכולותיהם השונות ואת היכולת בלהתאים עצמם לציפיות שלו. אחרי שלושת השלבים הללו, רק אז הצוות יכול להגיע לשלב האחרון וזה הביצוע. בשלב זה, הצוות יכול להשיג את שתי המטרות החשובות: עמידה ביעדים ושביעות רצון. כל חברי הצוות מודעים לציפיות אחד של השני, יודעים לנהל קונפליקטים בצורה נכונה ומשתפים פעולה זה עם זה.

 

על מנת ששלבי ההתפתחות בצוות יהיו יעילים, חשוב לשים דגש על שיתוף פעולה

בכל אחד מהשלבים שציינתי לעיל, המנהל נמצא בדילמה על איך להתנהג. אחת התובנות שלי מעבודה עם מנהלים היא שהם חושבים שהפתרון נמצא אצלם, שהם אמורים לאתר את הבעיה ולמצוא את הפתרון לבד. אולם, הדבר יכול להשפיע על שלבי ההתפתחות, שכן יכול להיווצר פער בין מה שהמנהל רואה וצריך לבין מה שהצוות רואה וצריך. לכן, חשוב שבכל שלב, בכל דילמה שיש למנהל, לשתף ולערב את העובדים – מעורבות מייצרת מחויבות.

למשל:

  • בהתחלה להקשיב במקום לשנות – כשמנהל נכנס לתפקיד, חשוב לקיים שיחות אישיות עם העובדים. לרוב, שיחות כאלה מתנהלות כך ש90% המנהל מדבר ואז לבסוף 10% העובד מדבר. חשוב שהמצב יהיה הפוך. בשיחות הראשונות של המנהל עם עובדיו, על מנת שיכיר את העובדים לעומק ועל מנת שתיווצר הערכה וקרבה ביניהם, חשוב שהמנהל יקשיב. שהעובד יספר, מנקודת המבט שלו, אודות התפקיד, העבודה בצוות, מה יש לשמר, לשפר, לחדש ומה הציפיות שלו מהמנהל החדש. כך, תהיה למידה אמיתית הדדית בין המנהל לעובדיו.
  • גיבוש הצוות ודיבור בשפת ה"אנחנו" ולא "אתם" – יש לקיים מספר פעולות על מנת שיגבשו את הצוות ושתהיה גאוות יחידה, למשל: גיבוש חזון וערכים לצוות, יעדים משותפים, ערב צוות ועוד.. ישיבת צוות לדוגמה, הינה שגרת ניהול חשובה, שלא כולם יודעים כיצד לנהל אותה נכון ויעיל. חשוב לערב את העובדים בנושאים שיעלו בישיבות הצוות, כך יגיעו מוכנים לישיבה וירגישו שהתוכן המועבר הוא דו כיווני. בנוסף, חשוב לתת מקום לעובדים בישיבות ולתת את הדעת לכל נושא שעולה. יתרה מכך, בקבלת החלטות מומלץ לשאול תחילה את הצוות ואז שהמנהל יגיד את דעתו אחרון – כך תהיה רמת פתיחות גבוהה ולא תיווצר "חשיבה קבוצתית".
  • לפתור את הבעיה במקום להתעלם ממנה – צצות המון בעיות, הן ברמת המוטיבציה של העובדים והן ברמת הביצוע שלהם. כאשר צצה בעיה, חשוב לפתור אותה, ביחד עם העובד. למשל: לא פעם שמעתי ממנהלים שהם מקבלים מסמכים לא טובים מהעובדים שלהם והם חוזרים על טעויות מספר רב של פעמים. במקרה כזה, חשוב שמנהל ינסה להבין מדוע העובד לא קיבל את המסר בפעם הראשונה. לרוב, מדובר בבעיית תקשורת, כאשר הפתרון הוא מאוד פשוט – לקיים פגישה עם העובד אודות המסמך שכתב. בפגישה אפשר ואף רצוי לשאול את העובד מדוע הוא כתב את מה שכתב ואז לקיים על כך דיון. כך תהיה למידה אמיתית ומשמעותית עבור העובד. עוד דוגמה: עובד שאינו עומד ביעד שלו, יש לקיים שיחה עם העובד ולבחון מחדש את היעדים. במידת הצורך, רצוי לקיים הדרכות לעובדים וכך לצמצם את פערי הידע הקיימים בצוות.
  • שתפו את העובדים במשמעות של הדברים – כאשר אנחנו נותנים משימה חשוב שהעובדים יבינו את המשמעות של אותה משימה, גם הקטנה ביותר. למשל: הדו"ח שאתה צריך להפיק עכשיו, יוכל לעזור לנו לחסוך הרבה מאוד זמן עבודה. בנוסף, גם כשהעובדים שואלים "למה" חשוב להסביר לעומק את הרציונל שעומד מאחורי הדברים. אל תשכחו שלעובדים רבים יש משימות רוטיניות, אך ברגע שנסביר את הרציונל שעומד מאחוריהן הם יבינו את החשיבות של העניין. בנוסף, כל משימה קטנה יכולה להיות חלק מרעיון גדול, לכן חשוב לשתף אותך גם בזה, על מנת שתהיה להם ראייה מערכתית.
  • עובדים אוהבים לשמוע הערכה אודות הביצועים שלהם – בעיקר בהתחלה, כשמערכות היחסים עם המנהל החדש נרקמות, לעובדים חשוב לשמוע האם מה שהם עושים משביע את רצונו של המנהל החדש. לכן, חשוב לתת פידבק לעובדים ו"לחגוג" הצלחות. מנהלים עושים שינויים בכניסתם לתפקיד, לכן חשוב להעריך כל עשייה של העובדים בהתאם לשינויים הללו. תזכרו – שינוי הוא לא דבר פשוט לעובדים.
  • בצעו מעקב ובקרה אחר השינויים – אחרי כל שינוי, חשוב לבצע מעקב אחר השינוי, ביחד עם העובדים. למשל: אם הכנסנו נוהל חדש, חשוב גם לראות אם הוא מתבצע וגם לשאול את העובדים איך הם מרגישים בביצוע הנוהל הזה. זכרו –החלטות רבות שאנחנו מקבלים הן לעיתים בגדר ניסוי וטעייה ולכן לא צריך לפחד מהמילה "טעיתי". הכי חשוב זה לעשות מעקב אחר החלטות ולראות איך ניתן לשפר או לשמר את הדברים.

 

לסיכום – אל תפחדו לשתף

בעולם שאנו נמצאים היום אין מקום לסוליסטים. עובדים מצפים שישתפו אותם, שיהיו מעורבים בתהליך, שיבינו את משמעות העשייה, ושיבינו את תרומתם לתוצאה הסופית. המטרה של מנהל היא העלאת רווחיות, הדבר יכול להיעשות רק אם העובדים "ילכו" איתו. הדבר יקרה רק אם תהיה הערכה למנהל, אישית ומקצועית. את ההערכה הזו המנהלים משיגים מכוח האישיות שלהם ולא רק מעצם היותם מנהלים.

 

 

 

* סיון קנר היא יועצת לניהול ומנהלת פרויקטים בקבוצת ד"ר עדנה פשר ושות' – יועצים לניהול בע"מ  http://www.pasher.co.il/

sivan@pasher.co.il

 

 

מגזין "סטטוס" מופק ע"י: 

                                    פשר יעוץ 2 פשר הדרכה 2 פשר מופ 2