יום שלישי 16 יולי 2019
לוח הפלגות
חיפוש הפלגות כללי
יש לבחור נמל בארץ
יש לבחור נמל בחו"ל
יצוא מהארץ
יבוא לארץ
Facebook

כיצד יוצרים עתודה ניהולית בארגון?

מהם הכלים האפקטיביים למיפוי עתודה ניהולית בתוך הארגון? אלו טעויות ארגוניות עושי ביצירתה של תוכנית עתודה ניהולית? ומדוע הערכת עובדים שגרתית איננה כלי רלוונטי לתהליך?
30.11.15 / 12:28
כיצד יוצרים עתודה ניהולית בארגון?
30.11.15
כיצד יוצרים עתודה ניהולית בארגון?

מנהלים רבים עדיין מחזיקים בתפישה שכישרון זה משהו שמזהים בבת אחת. כך הם סבורים שברגע שהם יזהו עובד עם פוטנציאל גבוה להתקדם בארגון ואולי אף לקחת חלק בהרכב הניהולי הבכיר - הם ידעו לנצל את ההזדמנות. התפישה היא שכישרון הוא: משהו שבולט ומקרין כלפי חוץ, שניתן לזהות אותו במהרה, והוא יהיה שם אם וכאשר יהיה צורך (אם הארגון יחליט למנות מנהל לפרויקט חדש או יהיה צורך להחליף מנהל שפרש).

זו שיטת הזרימה, נחצה את הגשר כשנגיע אליו וכיו"ב. תפישה זו מאפיינת לא מעט ארגונים, אולם הארגונים המובילים את המשק, אלה השמים דגש רחב על תרבות ארגונית מוכוונת יעדים עסקיים ושבה מושם דגש על זיהוי ופיתוח עתודה ניהולית, לא ממתינים להגיע לגשר כדי לחצות אותו.

בארגונים השמים לעצמם למטרה לזהות, לטפח ולהכשיר מנהלים עתידיים ולשמר את הטאלנטים הכישרוניים ביותר, קיימת מדיניות ברורה שמכתיבה דפוסי עבודה ספציפיים לסוגיה זו. באותם ארגונים פועלות באופן תמידי מערכות לאפיון צרכים, הגדרת כישרון בכל תחום, שיטות מיפוי עובדים בעלי פוטנציאל ומסלולי קידום ופיתוח לרבות מסלול פיתוח מנהיגות.


רוצים ללמוד עוד על נושא זה?
יום עיון הכשרת מנהלים ייערך בקרוב!
פרטים נוספים בקישור זה


הערכות ביצועים ומשוב מנהלים - מדוע כלים אלה אינם אפקטיביים לאיתור כוכבי העתיד של הארגון?

 

חברת המחקר והייעוץ Aon Hewitt רואה בכלים שבהם עושים שימוש מרבית הארגונים (הערכות ביצועים והערכות מנהלים) כאיזשהו "מבחן פופולאריות" ופחות ככלי אובייקטיבי ומקצועי לניתוח כישורים ויכולות בהתאם לצרכים קיימים ועתידיים של הארגון.

הכלים הללו שבהם הארגון עושה שימוש במשך השנה, שלפיהם המנהלים בודקים מיהם העובדים האהובים, בעלי המוטיבציה, עובדים עם כישורים אישיים מפותחים, נוכחות בארגון ועמידה ביעדים, הם לאו דווקא הכלים הרלוונטיים לזיהוי פוטנציאל.

כישורים רבים הטמונים בעובדים, שאותם יתכן והארגון יצטרך בעתיד הקרוב, אינם באים לידי ביטוי במסגרת הערכת מנהלים שגרתית. מנהלים בוחנים את העובדים שלהם על פי מה שהם עושים בפועל, ביום יום, התועלת שהם מביאים היום(!), ולא על פי מה שהם מסוגלים לעשות או מסוגלים ללמוד.

שיטת ההערכה של עובדים כיום היא על פי מה שהם יודעים ועושים ולא על פי מה שהם מסוגלים כאמור ללמוד ולעשות או על פי מרכיבים אישיותיים שלפיהם ניתן ללמוד באילו סיטואציות מורכבות העובדים מסוגלים להתמודד. הערכות עובדים שגרתיות לא חודרות לעומק של הכישורים, היכולות, התכונות והמוטיבציה של העובד להתמודד עם אתגרים שונים ומציאות ארגונית שונה - לכן הערכות העובדים הסטנדרטיות הנהוגות כיום הן לאו דווקא הכלי שיאפשר לארגון לאתר את מנהלי העתיד שלו ואת הטאלנטים שיובילו אותו מקצועית.


הרכב ארגוני לא צריך לשאוף לשכפל את עצמו אלא להרחיב ולהעצים את עצמו. לכן, מנהלים לא צריכים לחפש בארגון את הכפילים שלהם אלא אנשים שיש להם משהו חדש ואחר לומר!


טעות נוספת שמאפיינת את מרבית הארגונים הינה לחפש את העובדים אשר יש להם את התכונות המתאימות מיותר לתרבות הארגונית כיום ואשר יתאימו לאקלים הארגוני. על פניו, מנהלי הארגון מחפשים את ההתאמה האורגנית / השילוב האורגני של מנהלים חדשים לאקלים קיים, כך שהכניסה שלהם תהיה שקטה וטבעית. על פניו זה נראה כמהלך הגיוני ומתבקש אולם בטווח הארוך זהו למעשה מהלך שגוי שמוביל להרכב ניהולי הומוגני, צר, שבו יש מעט או הרבה משתתפים שכולם: חושבים באותו אופן, מתנהגים על פי אותם דפוסים, יש להם ידע, ניסיון וזיכרון ארגוני פחות או יותר זהים.

ארגון ששמח לשלב אנשים ש"מתאימים בול" לתרבות הארגונית מוותר על ההטרוגניות (דייברסיטי). הגיוון הזה ברקע המקצועי, בתפישות, בדפוסי ההתנהגות וכיו"ב - הוא זה שמעבה ומעשיר את היחידה הניהולית. ארגון שרוצה לגדול ולצמוח לא צריך לשאוף "לשכפל" את ההרכב הניהולי שלו אלה לעבות ולהעשיר אותו על ידי כך שמאפשרים לכישרונות חדשים ומגוונים לחדור ולהשפיע.

"Potential" combined with "Readiness"

 

איך מזהים כוכבים/כישרונות בארגון? על ידי מיפוי כלל העובדים במטרה לאבחן שילוב של פוטנציאל ומוכנות. הפוטנציאל מצוי בביצועים, ביכולות, במוטיבציה ובידע של העובד. המוכנות מצויה במרכיבים כגון: האם העובד נמצא בשלב שבו הוא מוכן לקחת אחריות? האם הוא מוכן לשינויים? האם הוא מוכן להתחייב לארגון לטווח הארוך?

במבחן המוכנות ישנן שלוש הסתברויות:

  1. מוכנות מידית: זה מצב שבו העובד עובר את מבחן הפוטנציאל והוא מסוגל (במדדים של מבחן המוכנות) להיכנס לתפקיד ניהולי כבר בשנה הקרובה.
  2. מוכנות בטווח הקרוב: זה מצב שבו עובד הינו בעל פוטנציאל אך צפוי עוד תהליך יש הבשלה והכשרה, כך שהוא למעשה יהיה מוכן להיכנס לתפקיד ניהולי בטווח של בין שנה לשלוש שנים.
  3. מוכנות בטווח הרחוק: זה עובד שיש לו פוטנציאל אך צפויה לו כברת דרך (של לפחות שלוש שנים) עד שהוא יבשיל אישית ומקצועית כדי לממש את הפוטנציאל שלו.

אבחון העובדים על מנת לזהות את הפוטנציאל והמוכנות שלהם להשתלב בתפקידים ניהוליים בעתיד הקרוב או הרחוק הינו מהלך חשוב ביותר לצמיחה או לכל הפחות שמירה על יציבות הארגון. מיפוי זה של עובדים פוטנציאליים וסיווגם בצורה נכונה מאפשרים בניית תשתית ייעודית לשימור, טיפוח והכשרת מנהלים לטווח הארוך, תוך שימת דגש תמידית על שני פרמטרים במקביל:

  1. הכישורים, היכולות והידע שהארגון צריך ויצטרך בפרויקטים עתידיים,
  2. מאגר הידע, הכישורים, המוטיבציה והמוכנות של העובדים לשמש כמנהלים בעתיד.